Глава 3

Организационная структура «Четырех сезонов» включает генерального директора, двух заместителей генерального директора, отвечающих за определенные направления, офис генерального директора и десять отделов: отдел номерного фонда, отдел питания, инженерный отдел, конференц-центр, отдел досуга, отдел приема, финансовый отдел, отдел продаж, отдел кадров и отдел закупок.

Сюй Можань первым делом занялась реорганизацией отделов, проведя соответствующее перераспределение.

Конференц-центр был передан в ведение отдела приема. Вместо прежних менеджера и руководителя конференц-центра, теперь там остался только один старший смены, подчиняющийся менеджеру отдела приема.

Прачечная была выделена из отдела номерного фонда. Кроме того, было предложено переоборудовать малоиспользуемый небольшой банкетный зал на третьем этаже «Четырех сезонов» в небольшой торговый центр. Вместе с внутренним использованием свежих цветов и цветочной оранжереей был создан комплексный отдел.

В отделе питания было слишком много китайских и специализированных ресторанов, что требовало корректировки.

Ресторан-буфет был объединен с западным рестораном, лобби-бар и бар были объединены в отдел западной кухни, а в отделах китайской и западной кухни были назначены руководители.

Бывшие тренажерный зал, бильярдная, боулинг, караоке и теннисный корт перестали быть отдельными подразделениями и были объединены в отдел досуга, в каждом из которых был назначен старший смены.

Таким образом, были четко разграничены и реорганизованы отделы, чьи функции ранее были неясны.

В своем отчете председателю правления Сюй Можань также подчеркнула важность четкого определения функций и сфер ответственности отделов.

В комплексном звездном отеле при создании отделов неизбежно возникают ситуации с неясными обязанностями и размытым разделением труда, что приводит либо к тому, что все занимаются всем, либо к тому, что никто ничем не занимается.

Четкое определение сфер ответственности отделов способствует здоровому функционированию отеля в будущем.

На втором этапе Сюй Можань первым делом встретилась с менеджером отдела кадров — Ху Мэй.

Ху Мэй выглядела очень деловой женщиной, работающей в «Четырех сезонах» уже довольно давно.

Ей было около сорока лет, длинные волосы аккуратно собраны в пучок.

Черты лица не были выдающимися, легкий макияж, невысокий рост, одежда и манеры выдавали человека с хорошей профессиональной подготовкой.

Поначалу разговор шел с трудом, что не удивило Сюй Можань.

В деловом мире каждый подсознательно защищается перед новым начальством.

Сюй Можань начала разговор не свысока. На самом деле, для младшей по возрасту, начать разговор с просьбы о совете было более уместно.

Ху Мэй сразу почувствовала доброжелательность в словах Сюй Можань.

Постепенно атмосфера стала более непринужденной. Сюй Можань знала, что Ху Мэй любит пить Цихун, специально заварила его и принесла. Они беседовали, попивая чай.

— Менеджер Ху, за эти дни я ознакомилась с руководством для сотрудников «Четырех сезонов», а также с системой поощрений и наказаний и системой оценки персонала. Вы столько лет занимаетесь этим, и я хотела бы услышать ваше мнение.

Изменения в «Четырех сезонах» назрели. В последние годы гостиничный и ресторанный бизнес быстро развивается, и если «Четыре сезона» не изменится, то его упадок — лишь вопрос времени.

Ху Мэй работала в сфере кадров уже около десяти лет и считалась довольно опытным сотрудником в «Четырех сезонах».

Новый генеральный директор — председатель правления особо просил ее хорошо сотрудничать с ней.

Когда ее вызвали сегодня, она думала, что речь пойдет о чувствительных вопросах кадровых перестановок, но вместо этого ее спрашивали о системных вопросах.

Надо сказать, что новый генеральный директор — человек, разбирающийся в человеческих отношениях. Она не только знала, что Ху Мэй любит Цихун, но и в разговоре создавала впечатление, что просит совета.

Госпожа Сюй так к ней относилась, и Ху Мэй тоже была человеком с тактом. Для нее самой благополучие «Четырех сезонов» напрямую влияло на ее интересы. Она уже в таком возрасте и хотела спокойно дождаться пенсии, не желая снова сталкиваться с неловкой ситуацией поиска работы.

Сюй Можань четко понимала, что люди, особенно те, кто старше, всегда предпочитают такой подход, основанный на просьбе о совете, помимо служебных отношений.

— Я считаю, что наше руководство для сотрудников, а также вся система приема на работу, обучения и оценки персонала требуют соответствующей корректировки, — сказала Ху Мэй. Эти слова были довольно четким сигналом о том, что существующие системы «Четырех сезонов», или по крайней мере их часть, уже не соответствуют современному развитию отеля, и изменения неизбежны.

Получив такой сигнал, Сюй Можань также получила явную поддержку. — Я просмотрела наше руководство для сотрудников, различные системы и должностные обязанности и так далее. Вероятно, они были разработаны довольно давно и используются до сих пор.

Я также узнала, что есть упоминания о слишком долгом испытательном сроке для новых сотрудников, что приводит к текучести кадров, и о других подобных ситуациях. Менеджер Ху, как вы думаете, сколько времени вам потребуется, чтобы переработать эти документы и представить их мне?

Ху Мэй не ожидала, что госпожа Сюй поручит ей такую масштабную задачу. Это означало, что новое руководство для сотрудников, должностные обязанности, правила и положения... вся эта новая серия стандартов и правил должна быть разработана ею. Надо сказать, это было проявлением значительного доверия и признания.

Хотя она знала, что детали будут довольно кропотливыми, такое доверие все же взволновало Ху Мэй.

Сюй Можань заметила изменение настроения Ху Мэй и, продолжая улыбаться, спросила: — Менеджер Ху, сможете ли вы представить их мне до Китайского Нового года?

Три месяца на разработку новых стандартов отеля — времени было достаточно.

Сюй Можань дала так много времени, потому что хотела, чтобы новая система была безупречной, чтобы ее не приходилось менять каждый день. Для всего отеля система является своего рода руководящим принципом, и, кроме того, она не планировала предпринимать никаких действий до Китайского Нового года — это было бы неразумно.

Согласно плану, представленному отделом маркетинга, ноябрь — это ежегодный сезон крабов, затем Рождество и Новый год, а за ними — Китайский Новый год, День святого Валентина и Праздник фонарей.

После Национального дня (1 октября) начинается пик сезона для отелей. Независимо от того, насколько срочны проблемы, лучше не предпринимать резких движений, чем действовать опрометчиво. Главное отличие отельного бизнеса от других отраслей — это значительная роль человеческого фактора. Каждый отдел тесно связан с другими. Если действовать, то решительно и сразу. До этого нужно расставить силы и подготовиться.

Таков метод Сюй Можань.

Но подготовительная работа была очень кропотливой и требовала тщательности и терпения.

Итак, первым шагом была реорганизация отделов, которую она представила только своему дяде, председателю правления Чжан Дуну; вторым шагом — переработка правил и положений, руководства для сотрудников, о чем знала и что выполняла только Ху Мэй; третьим шагом — определение судьбы и замещение руководящего состава.

На самом деле, становится немного жаль менеджеров отделов, ведь все действия коснутся их в последнюю очередь.

Если они подходят, они останутся на своих должностях, если нет — их заменят.

Но если подумать, если у тебя нет способностей и ты просто сидишь на зарплате, то ты действительно просто украшение. В «Четырех сезонах» под руководством Сюй Можань не будут держать бездельников.

По работе и эффективности отдела сразу видно, как менеджер выполняет свои повседневные обязанности, и это не требует оправданий.

Из-за того, что сотрудники отеля плохо ее знали, она обошла почти все зоны отеля, предназначенные для гостей.

Если говорить о зонах для гостей как о приносящих прибыль, то в работе с внутренним персоналом она обнаружила, что значительная часть так называемых потерь происходит из-за расточительства.

Такая ситуация существовала практически в каждом отделе, поэтому увеличение доходов и сокращение расходов было крайне необходимо.

Она подробно перечислила конкретные проблемы, которые увидела в каждом отделе, включая то, как они решались в тот момент. Следующим шагом были личные встречи с менеджерами каждого отдела.

У людей есть одна слабость — это гордость!

И чем старше человек, тем больше он дорожит своей репутацией. Поэтому проблемы, которые выявила Сюй Можань, не подходили для обсуждения на общем собрании.

А поскольку руководящий состав отеля довольно важен, то подход к разговору и общению с ними должен быть индивидуальным.

Такие личные встречи, хотя и требовали много времени и усилий, были необходимы для Сюй Можань.

Она могла более наглядно и четко увидеть конкретное отношение собеседника к этим проблемам.

Хотя по увиденным проблемам нельзя полностью отрицать или подтверждать чью-то профессиональную компетентность, они все же косвенно указывали на определенные недостатки.

Появление этих проблем свидетельствовало об общем настроении сотрудников, а также о недосмотре и попустительстве со стороны руководства. С любой точки зрения, это были ошибки в выполнении служебных обязанностей.

Самое главное — подходит ли этот человек для работы отеля после преобразований. Если нет, то нужно рассматривать вопрос о его увольнении или переводе.

Можно также сказать, что если эта должность ему не подходит, возможно, для него найдется другое место.

С другой стороны, она не хотела проводить полную "чистку" всего отеля.

Ей нужен был "эффект сома"; а также коллективный разум для увеличения доходов и сокращения расходов отеля.

После всего этого обхода ситуация оказалась немного лучше, чем ожидала Сюй Можань, но некоторые должности менеджеров отделов определенно должны были освободиться для подходящих людей.